4 étapes pour valoriser vos Data Champions

Vous y êtes : Votre entreprise commence enfin à mettre du budget sur les problématiques Data ? Peut-être même a-t-elle-embauché un Chief Data Officer ? A minima on commence à voir apparaître les premiers rôles de gouvernance de la donnée avec des noms barbares (owner, steward, custodian…). Des départements métiers et IT doivent désigner des « relais data », activité qui peut être déléguée au très surchargé numéro deux du département (ça c’est qu’on a conscience de l’importance du sujet) ou au collaborateur désœuvré (ça c’est… vous avez deviné)…

Bref, il est temps de mettre un peu de cohérence et de sens dans cette communauté éparse dont les missions et les processus de travail collaboratif sont encore mal acquis et ce, en quatre étapes :

1. Prendre conscience des particularités de la communauté data

Des responsabilités matricielles, en lien avec une autre hiérarchie que la sienne, on sait combien ce n’est pas évident à tenir. Ajoutez que la responsabilité porte sur des données, distribuées par nature et qu’il faut collaborer régulièrement avec des personnes dont on ne connaît pas le métier, vous devriez commencer à percevoir pourquoi cela ne fonctionne pas déjà !

Puisque la ligne hiérarchique n’est pas simple, que les missions sont rarement claires, que le périmètre est évolutif, que l’on doit travailler régulièrement avec des gens différents de nous, avec des outils nouveaux pour l’entreprise, bref que la systémie data est complexe, il est vital pour garantir sa pérennité de choyer les humains qui s’activent sur ce canevas de valeur.

En attendant de voir cette conscience partagée par le top management, voyons comment valoriser vos Data Champions.

2. Définir mission et process

En premier lieu, il faut clarifier la mission des acteurs data, qu’ils travaillent au sein d’une direction métier, d’une direction support fonctionnelle (RH, DF), de la DSI ou du Data Office. C’est une étape importante de montée en maturité sur le sujet. 

N’ayez d’ailleurs pas peur de définir des missions et processus qui vont devoir évoluer dans l’année même : l’esprit agile doit tenir votre plume sur ce sujet et doit être bien expliqué via une pédagogie impliquant la communauté. Si l’amélioration de la qualité des données d’un référentiel est une mission qui ne bougera pas dans l’année, la mission consistant à mettre en place des tableaux de bord de cette qualité pour tel ou tel autre usage pourrait évoluer à chaque itération.

A ce stade, concentrez-vous sur l’écriture de ces missions et processus pour que vos Data Champions sachent où ils habitent (le besoin de sécurité est en 2ème position dans la pyramide de Maslow), pour qu’ils puissent discuter avec leur hiérarchie, se projeter a minima sur leurs activités, anticiper les périodes plus chargées, etc.

3. Former, animer, accompagner

Confier des responsabilités définies top-down à des acteurs désignés par leur hiérarchie sans les accompagner donne beaucoup de travail aux « consultants mercurochrome » mais ne produit jamais d’efficacité opérationnelle (et qui parle d’avoir du plaisir à faire son travail ?).

Au-delà de la nécessité technique d’acquérir des compétences inhérentes aux missions, il faut donner corps à la communauté. « Corps » au sens où il s’agit d’un nouvel organe de l’entreprise, où les Data Champions développent une culture, un sentiment d’appartenance et où leurs hiérarchies respectent ce travail par essence d’utilité transverse. 

Cela garantira la production globale de valeur tangible par la communauté au profit des nombreux cas d’usage de l’entreprise, et ce de manière pérenne (combien d’entre vous ont vu des initiatives transverses s’essouffler au bout de 6-12 mois ?). 

Naturellement, pour qu’un organe survive dans le temps, il faut qu’il soit connu du reste du corps entreprise et qu’il soit en mesure de démontrer la valeur qu’il produit (un sujet que nous aborderons dans un autre article).

4. Structurer la communauté d’un point de vue RH (filière et bonus)

Tout travail mérite salaire ! Pour passer à l’étape de maturité suivante, il va falloir constituer une filière RH permettant non seulement de définir emplois et missions, mais également d’envisager formations et parcours collaborateur (donc de mieux recruter et de faciliter la mobilité interne) et enfin d’associer des mécanismes de rétribution variable. 

Cette étape est majeure dans l’arbitrage régulier que doit faire un collaborateur entre ses missions tenues de sa hiérarchie locale et celles spécifiques à son rôle de Data Champion. Elle doit également permettre la facilitation du recrutement interne sur ces rôles data encore mal compris, et donc de favoriser la transformation progressive vers l’entreprise data-driven.

Où en êtes-vous dans votre entreprise ? Quelles sont les bonnes recettes que vous souhaitez partager ? Quels sont les obstacles que vous rencontrez ? Contactez-nous pour échanger !